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El arte de administrar al personal de la iglesia

Por Dan M. Reiland

No importa dónde se encuentre usted con su personal —si los ama de verdad o si está listo para dejarlos— este artículo está dedicado a ayudarle a dirigir y administrar mejor a su personal.

El pastor Ken* me llamó pidiéndome consejo sobre su pastor de música. Sus primeras palabras fueron: “Creo que es salvo, pero no estoy seguro.” Todo se empeoró de ahí en adelante.

Ken compartió conmigo que David*, su pastor de música, era muy competente en la música y un dirigente de alabanzas superior, pero que no poseía el arte de tratar con la gente. De hecho, era tan malo que me lo describió como alguien que dejaba cadáveres dondequiera que iba. Al ser confrontado, David no vio ningún problema y se sintió ofendido. Después de casi un año de confusión, David fue despedido. Se fue bajo protesta.

En contraste con Ken y David, déjeme contarle de un águila de primera, un miembro de mi personal en Crossroads. Se llama Chris Huff. Encontró a Cristo en Crossroads bajo el ministerio del pastor Kevin Myers (nuestro pastor principal) y maduró hasta convertirse en líder. Chris dirigió varios ministerios en capacidad de laico antes que se le pidiera que fuera anciano de la iglesia. Con el tiempo Chris llegó a ser parte del personal como uno de los pastores y llegó a estar a cargo de otros pastores. Cuando yo llegué, después de hablar mucho sobre ello con Chris, yo sentí que aportaría su mayor contribución como director de nuestros servicios de negocio. De ministro al hombre del dinero en 1 día – un director de negocios con el corazón de un pastor. Chris es inteligente, se motiva a sí mismo, es bueno con los números y con las personas, y está completamente dedicado a la obra de Dios en Crossroads Community Church.

¿ Qué me dice de su personal? ¿Tiene usted un David o un Chris? ¿Tiene algunos de cada uno? ¿Cómo puede recompensar a Chris, y cómo puede tratar con David?

En mis viajes como consultor de iglesias y en mi experiencia con el personal como líder pastoral, he invertido miles de horas durante los últimos 21 años en el tema de personal de iglesias. He sido singularmente bendecido porque la vasta mayoría de mi tiempo con el personal de las iglesias (principalmente el personal pastoral) ha sido positivo y productivo. Desafortunadamente, muchos de los pastores principales con los que he conectado a través de los años tienen experiencias con su personal que no son muy eufóricas. Un pastor, que refleja las actitudes de muchos pastores, dijo: “Yo sé que necesito un personal. Pero no lo quiero alrededor de la iglesia ni cerca de la gente.”

La mayoría de este artículo tratará con el personal asalariado, con énfasis en el personal pastoral/de ministerio. Sin embargo, por favor note que muchos principios y discernimientos sobre la administración y dirección del personal asalariado se pueden aplicar al personal voluntario. (Vea la barra lateral "Cómo dirigir al personal voluntario.")

CONTRATAR ÁGUILAS—UNO POR UNO

El desarrollo de un personal fuerte y eficaz envuelve más que saber contratar; pero si usted no contrata bien, tendrá problemas desde el principio. Recuerde, no importa cuánto trabajo se tome, es más fácil contratar que despedir.

Sepa qué es lo que quiere y por qué contrata.

Cuando se trata de contratar al personal, las suposiciones son mortíferas. Quizás usted se quedó sin su pastor de jóvenes. La reacción típica es: “Necesitamos contratar a otro.” Eso puede o no ser cierto. Más bien pregunte qué es lo que la iglesia necesita más por el momento. Quizás llegue a la conclusión de que sí necesita un pastor de jóvenes. Llévelo a una capa más de profundidad. Pregunte: “¿Qué queremos en un pastor de jóvenes?” Es importante que sepa cuál es el énfasis que quiere que tome el ministerio para los jóvenes. Esta decisión no le toca al pastor de jóvenes. Aunque cada persona tiene un singular estilo, personalidad, y dones, los líderes principales son los que fijan la dirección y la filosofía del ministerio para los jóvenes. Cuando esto no se hace y no se comunica claramente durante el proceso de contratar, casi siempre se contratará a la persona errónea. Con frecuencia esto resulta en un pastor de jóvenes bueno y trabajador que está en desacuerdo con un pastor principal bueno y trabajador, debido a que tienen mayores diferencias filosóficas sobre el ministerio.

Las siguientes preguntas le servirán muy bien en el proceso de contratar:

• ¿Qué traerá notable fortaleza a la iglesia?
• ¿Qué es lo que la iglesia más necesita en esta temporada?
• ¿Qué es lo que la iglesia puede costear? (y ¿Qué es lo que no puede costear?)
• ¿Qué es lo que avanzará más la misión de la iglesia?
• ¿Cómo podemos mejorar el pasado más reciente?

Nunca contrate en medio del pánico ni por desesperación.

¿Recuerda el cuento de cuna sobre la vieja que vivía en un zapato? Tenía tantos hijos que no sabía qué hacer. Bueno, esa era nuestra situación. En una congregación de más de 2.000, más del 36 por ciento eran niños de quinto grado para abajo. Nuestro local estaba que reventaba y la gente seguía viniendo —y traían a sus niños. Nuestro grupo de trabajadores de niños era bueno, pero necesitábamos un pastor de niños.

Hubo un culto en el que podría haber jurado que había más niños al final del culto que al principio. La generación espontánea no es posible, ¿verdad? ¿De dónde venían estos niños? Yo sentía tremenda presión por encontrar y contratar a un pastor de niños. Hubo momentos en los que me sentí tentado a contratar a cualquiera que tuviera pulso. Cualquiera que respirara y dijera que amaba a Jesús sería suficiente.

Pero la experiencia me ha enseñado que cuando contrato en medio del pánico o por desesperación, me arrepiento de la decisión. Así que durante 10 meses procesé un historial personal tras otro, una llamada teléfonica tras otra, una entrevista tras otra. Pero valió la pena. Nuestra paciencia y diligencia nos trajo a la persona que Dios tenía para nosotros.

Tome su tiempo al contratar. Cuando sienta duda, no contrate. Espere. La presión de un puesto vacío es mejor que contratar a la persona errónea.

Aprenda cómo atraer a personal de calidad

No puede atraer águilas a un gallinero sin que se coman la comida de las gallinas.

• Imparta una visión. Quizás no siempre pueda pagar mucho dinero, pero siempre puede impartir una visión. Sepa cuál es su sueño y su visión—comuníquelo de forma apremiante. Deje que los candidatos vean cómo pueden tener una parte en un futuro con gran potencial.
• Sea directo y sincero sobre la situación de la iglesia. Dígales lo bueno y lo malo. Un gran líder verá las partes difíciles como un desafio.
• Pague bien. Quizás no siempre pueda pagar mucho, pero puede ser lo más generoso que sea posible. Cuando pueda pagar mejor, hágalo. Todos sabemos que el ministerio no se trata de hacerse rico, pero si encuentra un águila, sería sabio si le pagara bien. (Vea la barra lateral “Consejos sobre los asuntos de sueldo”.)
• Déjeles saber que usted está comprometido a su crecimiento personal. Explique en términos prácticos cómo puede esperar resultados de ellos, pero no sin ninguna inversión de parte suya.
• Sea auténtico sobre quién en realidad es usted. Permítales conocer al verdadero usted durante el proceso de contratar. Esto no quiere decir que todo tiene que ver con usted. De hecho, usted debe hablar menos que el candidato. Pero sí deje que vean su corazón y que descubran quién es usted como persona. No tardarán mucho en hacerlo después de haber sido contratados, así que ¿por qué no saber cómo se llevarán antes de contratarlos?

Sepa cómo es un águila

El liderazgo es sin ninguna duda el rasgo principal que usted busca. Pero empleado por empleado, hay diferencias menores y mayores en las capacidades específicas que usted busca. Por ejemplo, cuando se contrata a un pastor de niños, la habilidad para reclutar es un factor mayor, mientras que la habilidad musical es menor (si es que es necesaria). Al contratar a un pastor para enseñar, la habilidad para comunicarse es mayor, mientras que la habilidad para administrar es menor.

Volvamos al liderazgo. Las águilas influencian a las personas. Esto es clave en todos los empleados. Sin embargo, cómo ser líder y las habilidades para dirigir se pueden enseñar, aprender, y mejorar. Si el material crudo básico esta presente, y usted está dispuesto a hacer la inversión para desarrollarlo, el crecimiento del candidato marchará bien.

La ausencia de buen carácter – o un defecto mayor de carácter – puede volver a un posible buen empleado en un desastre. Usted puede desarrollar las habilidades, pero los candidatos por lo regular retendrán el carácter con el que llegaron. Por lo tanto, debe estar seguro de que puede ver los rasgos de carácter que son importantes para usted. Para hacer esto, debe invertir mucho tiempo con ellos y hacer docenas de preguntas. (Vea la barra lateral "Muestras de preguntas para entrevistar al personal.")

La siguiente es una lista de carácter que le ofrece algo para comenzar:

• Integridad. Lo primero y más importante que se ha de buscar son cosas como honestidad, autencididad, patrones éticos y morales, y un sentido de confiabilidad.
• Fuerte testimonio y estilo de vida cristiano. Me sorprende ver a cuántos miembros de personal nunca se les ha pedido que den su testimonio de conversión cristiana durante el proceso para contratarlos. Yo no sólo quiero saber su testimonio de conversión, sino que quiero saber cuáles son sus hábitos devocionales y cómo es que están madurando en su fe por el presente.
• Alta energía y pasión contagiosa. La gente de baja energía y baja pasión no dirige bien por mucho tiempo. Esto no se trata de personalidad. Hay muchos líderes que no son el alma de la fiesta pero que tienen una tremenda energía y pasión por lo que hacen. Se trata de un fuego en la barriga que causa y sostiene la iniciativa y la búsqueda de resultados.
• Inteligencia. Contrate a personas inteligentes. Esto quizás parezca ser algo que se da por sentado, pero yo le advierto que ponga atención a este punto.
• Buen sentido del humor. Esto revela si los candidatos se toman demasiado en serio y pueden reírse de sí mismos. Como líder, es importante para otros, percibirlo como una persona con la que pueden disfrutar, alguien que posee la abilidad de ser alegre y disfrutar de la vida.
• La capacidad y el deseo para crecer más y tener más potencial. Usted no quiere contratar a personas que ya son tan competentes como llegarán a ser. Tampoco quiere contratar a alguien que tiene el potencial pero que no tiene el deseo de mejorar, o crecer.

Establezca sus normas y obsérvelas.

Hemos hablado del peligro de contratar demasiado rápidamente. Este principio de normas está conectado a esa idea. Fije sus normas y no las baje. Si es necesario repítaselo en voz alta: “No rebajaré mis normas.” No se conforme con menos. Busque lo mejor.

Lo siguiente es una muestra del criterio para contratar que ofrece una rápida ilustración de cómo sería un conjunto de normas. (Nota: Se sentirá tentado a hacer su lista demasiado larga, y acabar perdiendo vista de lo que es importante para usted. Manténgala corta. Vaya por lo que sea de suma importancia para usted).

Pastor de jóvenes

Profesional

• Profesional
• 5 o más años de experiencia en el ministerio
• Título universitario
• Por lo menos 28 años de edad
• Anterior iglesia de un tamaño de por los menos 300
• Antecedentes comprobables de éxito continuo como líder y experto en el ministerio a los jóvenes.

Personal

• Se motiva a sí mismo/enérgico
• Organizado
• Sabe llevarse bien con las personas
• Inteligente
• Pasión por los jóvenes perdidos

Podríamos llenar volúmenes cuando se trata de contratar, pero por ahora, estos cinco principios centrales le servirán muy bien. Permítame dejarlo con una antigua norma, sencilla pero poderosa. Cuando se trata de contratar y desarrollar al personal, hay tres cosas en las que nos debemos enfocar: Carácter, habilidad, y apego mutuo. ¿Son lo que dicen ser? ¿Hacen lo que dicen hacer? ¿Se llevan bien con los demás? Si usted ha tenido un personal por cualquier lapso de tiempo, usted sabe que sólo porque las personas reciben un cheque no quiere decir que funcionan bien como equipo.

EL TRABAJO EN EQUIPO HACE QUE EL SUEÑO DÉ RESULTADO

Si usted es casado y tiene hijos, usted sabe que no es fácil hacer que una familia de cuatro se mueva en la misma dirección al mismo tiempo y que todos se sientan contentos por ello. Quizás hasta se pregunte si eso es posible.

A nosotros como familia nos gusta comer palomitas de maíz y ver un video los domingos por la noche después de la iglesia. Usted quizás crea que eso es fácil. Reventar el maíz, meter la cinta, y ya estamos listos. No tan fácil. Patti y yo tenemos una película que queremos ver; Mackenzie se da cuenta de que es hora de su programa de televisión favorito; y John-Peter tiene un juego de video nuevo, así que por supuesto quiere ponerlo. Como el líder de mi familia, ahora tengo que escoger. Puedo estar de acuerdo (o darme por vencido) y dejar que la familia haga lo que quiera, o puedo ofrecer la dirección que nos permita estar juntos. Y cómo hago eso es importante, si es que va a ser una noche placentera.

El personal de la iglesia no es muy diferente. Sólo que tiene más personas (con títulos y descripciones de trabajo) cada una con sus propias ideas sobre qué hacer, adónde ir, y cómo llegar. Si se dejan sin dirección, esto resulta en dificultad. El pastor principal o el líder principal debe compartir la visión, dar forma a la cultura, y declarar la dirección, haciéndolo todo de modo que el equipo quiera participar. (Vea las barras laterales "Características de equipos eficaces e ineficaces," and "Reuniones a propósito del personal.")

Los siguientes cinco principios no son ideas académicas sino componentes probados y verdaderos de un equipo saludable, productivo.

Los equipos saludables y productivos abrazan totalmente la misión/visión y hacen una contribución intencional, consistente, y apasionada hacia su cumplimiento.

Su misión es el fundamento de su ministerio. Si alguna vez ha visto un fundamento rajado en una casa, es fácil ver cómo esa rajadura, que una vez era pequeña, lentamente se hace más ancha hasta que hay un gran espacio y un serio problema. Si el fundamento no se arregla, la casa quizás sufra daños irreparables.

Su iglesia también tiene un fundamento que está expresado en su misión/visión. Si no está correctamente establecido, y si no se atiende debidamente, puede rajarse. En situaciones extremas, puede rajarse tanto que llega a dividir a la iglesia. Esto raramento sucede a causa de la doctrina, las reglas de asociación, o cómo se conduce la reunión de negocios anual. Se trata de liderazgo y de la dirección de la iglesia. (Simplemente empacamos nuestras quejas en lenguaje teológico.)

Su habilidad para mantenerse enfocado en lo principal y la dirección de Dios son esenciales. A mí me gusta simplificar este masivo concepto con la pregunta: “¿Cómo es una ganancia?” En otras palabras, si su iglesia fuera a ganar para Dios a medida que cumplen con la Gran Comisión según Mateo 28:19,20 ¿cómo sería una ganancia? Es importante que todos vean la misma ganancia grande, o lo principal. Habrá subganancias más pequeñas (departamentales), pero sólo si ayudan a lograr lo principal.

Cuando se trata de cada jugador en el equipo, dos cosas son importantes—actitud y acción. Haga preguntas de actitud como: “¿Este candidato va mas allá de sus responsabilidades?” “¿Este candidato aporta una actitud que se orienta a la solución y que es positiva para el equipo?” Haga preguntas de acción como: “¿Cómo es mejor la iglesia porque este empleado está en el equipo?” “¿Cómo ha ayudado a avanzar la misión este empleado?”

Todos los que están en el equipo deben no sólo dedocarse a hacer una diferencia para el bien de la iglesia, sino también hacerlo con una actitud santa y positiva.

Los equipos saludables y productivos insisten en un conjunto de responsabilidades y expectaciones claramente establecidas.

Todavía tengo el recuerdo muy vívido en mi mente. Me encontraba asesorando a una iglesia en Texas. Había una evidente tensión entre el pastor principal y los tres miembros del personal pastoral. El pastor se quejaba de que el personal no cumplía con su trabajo. El personal estaba frustrado porque las expectaciones de su pastor nunca fueron aclaradas. Yo puse presión en el pastor al preguntarle: “¿Qué espera usted de su personal?”
Balbuceó exasperado: “No sé.”
Esta historia es bastante común. Los líderes primero deben saber qué es lo que quieren. Hasta que eso esté claro, no busque más allá de sí mismo. Cuando sepa qué es lo que espera, escríbalo de un modo corto, sencillo, y claro que todos los miembros del personal puedan entender. Y finalmente, prosiga con ello. Permanezca en comunicación consistente para saber cómo se está desempeñando cada uno. Anímelos y prepárelos para hacer el trabajo, pero también hágalos responsables para que cumplan con el trabajo. (Vea las barras laterales "Cómo animar a su personal" y "¿Hace responsable a su personal?")

Los equipos saludables y productivos contienen una mezcla del grupo que produce relaciones positivas.

Hay tres clases de atracción mutua, o química, para el personal de una iglesia. Cada una de las tres aporta una importante dimensión al equipo.

Atracción mutua relacional. La atracción mutua relacional quiere decier que se gustan los unos a los otros y que les agrada estar juntos. Esto es importante para funcionar bien como equipo. De las tres clases de atracción mutua, esta es la que la congregación percibirá primero. La mala atracción mutua pronto se escurre dentro de la congregación y contamina el buen ánimo. La buena atracción mutua hace lo opuesto. Las personas perciben las buenas ondas, opinan mejor de la iglesia por intuición, y están más dispuestas a participar y se hacen más dedicadas.

Atracción mutua de productividad. Esto quiere decir que el grupo de personas que compone su equipo de personal son mejores juntas que separadas; el personal es mejor porque todos los empleados están juntos como equipo. Los Beatles son un clásico ejemplo de la atracción mutua de productividad. Eran extraordinarios juntos, pero aparte sólo eran un poco mejor que lo común.

Atracción mutua cultural. La tercera clase de atracción mutua tiene que ver con el encaje general del equipo. Toda iglesia tiene su propia cultura. Algunas iglesias tienen una cultura formal y otras una cultura más relajada. Algunas iglesias tienen una cultura muy singular de adoración. La Skyline Wesleyan Church donde yo presté servicio con John Maxwell tenía una cultura de desarrollo de liderazgo y crecimiento personal. Algunas iglesias tienen una cultura de “así es como siempre lo hemos hecho”.

No hay fin a la variedad de culturas de iglesias. Su iglesia tiene su propio arreglo singular, y es importante que todos los empleados se conecten bien dentro de esa cultura.

Los equipos sanos y productivos demuestran un esfuerzo diligente para mejorar la eficacia de la iglesia y la comunicación entre el personal.

No se puede comunicar demasiado como un equipo de personal. Sin embargo, el propósito no consiste de sólo palabras. Se trata de las palabras correctas a las personas correctas en los momentos correctos. Por ejemplo, yo nunca comparto un problema en la iglesia con Kevin Myers (el pastor principal en Crossroads) el domingo, Especialmente antes y después de los cultos de alabanza. Puede ser correcto decir, inclusive importante, pero no es el momento para hacerlo. (Vea la barra lateral "Comunicación del Personal de la Iglesia.").

Los equipos sanos y productivos poseen la abilidad de resolver los problemas complicados con gracia y a tiempo.

Hasta los mejores equipos experimentan problemas. El movimiento causa fricción y los líderes movimiento, por lo tanto los líderes causan fricción. Como en un buen matrimonio, el propósito no es evitar el conflicto sino aprender a resolverlo. (Vea las barras laterales "Diez estrategias para manejar el conflicto para los pastores asociados" y "Cómo evitar la enfermedad entre el personal.").

Nueve pasos para la resolución de conflicto:

1. Hablar la verdad en amor.
2. Buscar comprender el punto de vista de la otra persona.
3. Buscar un campo común.
4. Aclarar las expectaciones.
5. Permanecer enfocado en el asunto a mano.
6. Mantener comunicación directa—no terceros partidos.
7. Escuchar y no responder defensivamente.
8. Dedicarse al mejor interés de la iglesia.
9. Siempre reflejar para descubrir y aplicar lo que se ha aprendido.

Las dinámicas de las relaciones entre hombres y mujeres dentro de un equipo de personal, particularmente si es entre supervisor y empleado, son complicadas y sensibles. (Vea la barra lateral "Dinámicas entre los hombres y las mujeres del personal.")

CÓMO DESPEDIR CORRECTAMENTE A UN MIEMBRO DEL PERSONAL

Aún cuando contrate bien y forme un equipo fuerte se llegará ese momento cuando tenga que despedir a alguien. Despedir a una persona es tan divertido como una auditoría de su planilla de impuestos, pero hay ocasiones en su ministerio cuando es necesario hacerlo para el bien de la iglesia.

En el ambiente de una iglesia local, despedir a alguien es como despedir a un miembro de la familia. Casi se siente como que se está haciendo algo malo. Yo recuerdo haber tenido que despedir a un empleado al que yo apreciaba mucho, y el dolor de tratar de ayudar que su cónyuge, amiga mía, comprendiera. Estas son decisiones difíciles, pero son decisiones que un líder no puede evitar.

Hay unas cuantas suposiciones con las que yo trabajo. Primero, usted ha dado evaluaciones claras y por escrito en las que ha comunicado al empleado** que su desempeño y/o actitud no es satisfactorio (luego se hablará en este artículo sobre las evaluaciones del personal de ministerio). Segundo, usted ha invertido esfuerzo en la preparación del empleado. Tercero, la posibilidad de ser despedido no es una sorpresa para su empleado. Y cuarto, usted ha asesorado la situación como un escenario sin remedio. (Un escenario con remedio es un atentado largo y complicado para ayudar al empleado a madurar como líder y permanecer en el personal.)

Preguntas que se debe hacer antes de tomar su decisión:

• ¿Sufrirá más la iglesia al retener antes que despedir a esta persona?
• ¿ Cuán difícil será reemplazar a esta persona?
• Si usted pudiera volver a hacerlo de nuevo hoy, ¿volvería a emplear a esta persona?
• ¿ Qué le evita despedir a esta persona?
• ¿ Encaja el pastor dentro del equipo?
• ¿ Echaría de menos al empleado si partiera?
• ¿ Qué dice Dios?

Si lo fundamental se ha determinado y usted sabe en lo profundo de su corazón y mente que retener a este empleado no va a dar resultado, los siguientes pasos le ayudarán a navegar a través de un momento potencialmente peligroso.

Busque el sabio consejo y apoyo de los líderes.

No tome la decisión en un vacío. Aunque usted debe ser el que toma la decisión, es importante que sus líderes clave participen del proceso para obtener su sabiduría. Si no lo apoyan en su decisión, no se apresure. No es necesario que la abandone, pero sí procese la decisión con ellos. Deles tiempo para comprender por qué usted está haciendo esto. Quizás se tome varias semanas o hasta un par de meses, pero no se apresure si es que sus líderes principales no apoyan su decisión al principio.

Asegúrese de que sabe exactamente por qué despide al empleado.

Debe haberse decidido antes de reunirse con el empleado para despedirlo. Este no es momento para negociar y discutir los problemas. El tiempo para eso ya pasó. Escriba la razón, para su propio uso. Aunque sea sólo una o dos palabras, o una frase corta, escribirlo le ayudará a afinar su claridad.

Comuníquese sin malicia. Con mucha frecuencia, debido a que despedir a alguien es tan desagradable, se tiende a procrastinar. La procrastinación lo empeora todo. Con frecuencia la demora hace que se amontone el resentimiento de su parte hacia el empleado. Ya para cuando se reúnen para despedirlo, usted explota. Sin saberlo, algunos líderes se desahogan en un empleado porque les ayuda internalmente a justificar la decisión. Disciplínese para no hacer eso. Sea firme y duro si es necesario, pero no sea malo.

Use la regla de 10 segundos.

No comience la reunión con azucaradas trivialidades sobre cuán maravillosa es la persona. Bien podría ser una persona maravillosa, pero la reunión no se trata de eso. No alargue el momento. La brevedad es más amable que alargarlo con largos preámbulos sobre cuánto lo ama y lo aprecia. Habrá un momento para eso después. Sobre todo, no diga cuánto le duele esto a usted. No se trata de usted; se trata de él. Tome esta oportunidad para derramarse en él.

Dentro de los primeros segundos de la reunión, comuníquele su decisión. Articule claramente la razón para despedirlo, y luego cese de hablar. Deje que él responda. La conversación se desenvolverá de ahí en adelante.

Explique y ofrezca la opción de camino alto o de camino bajo.

Es mejor hablar a primeras de las dos opciones que todos sabemos que existen. Dígale que puede escoger el camino alto o el camino bajo. Explique ambos. El camino alto es el que incluye una renuncia, sin pucheros y sin causar problemas, y un acuerdo de poner el bien de la iglesia como lo más importante. El camino alto también promete de su parte una despedida alagueña de apoyo, una regalía generosa, honor y aprecio por el bien que ha logrado, una fiesta de despedida (si es apropiado), y un regalo. El camino bajo es el escenario cuando el empleado lucha contra la despedida, gana aliados, causa problemas, y lo hace difícil para todos. Como resultado de una decisión de camino bajo, su apoyo es bajo, la regalía es modesta, y todos pierden, pero el que más pierde es el empleado. Ayúdele a comprender eso. Pídale que le diga cara a cara cuál camino escogerá.

Dé fin rápidamente a las responsabilidades del empleado.

Raramente, si es que acaso, he visto una iglesia en la que hubo algún beneficio al permitir que el empleado permaneciera después de dar a conocer la decisión. Yo recomiendo que se tome una breve cantidad de tiempo para concluir las cosas, quizás un par de semanas, luego es necesario que salga de la oficina y termine con su trabajo. Este es el propósito de la regalía. La regalía le da la oportunidad de cuidar de su familia mientras concentra todos sus esfuerzos en obtener un nuevo ministerio.

Aunque no es algo común, siga la comunicación con la persona que despidió.

Con demasiada frecuencia, debido a que la situación es difícil, no se hace contacto ninguno después que todo ha pasado. Este es un error. Póngase en contacto con el pastor después de un par de semanas y luego otra vez dentro de un par de meses. El asunto no es ni aliviar la culpabilidad ni hacerse amigos íntimos. El propósito es simplemente comunicar que usted se interesa y que lo valora como persona. Si la situación es demasiado sensible, haga que otro líder clave de la iglesia haga el contacto.

LA MAYOR INVERSIÓN QUE PUEDE HACER

Todos comprendemos los sencillos hechos de depósitos y retiros cuando se trata de nuestras cuentas bancarias. Si usted no hace depósitos consistentes, el dinero se le acabará pronto. Desafortunadamente, hemos pasado por alto esta verdad cuando se trata de los empleados. Con demasiada frecuencia damos por sentado que son profesionales asalariados y que no deben necesitar que se les entrene. Nada puede estar tan lejos de la verdad. Algunos líderes comprenden el valor de invertir en su personal pero creen que no tienen tiempo. Luego están los líderes que consistentemente invierten en su personal por medio de depósitos en la forma del desarrollo del liderazgo. Estos líderes cosechan tremendas recompensas dentro de su ministerio.

No sólo debemos invertir en nuestro personal por medio del desarrollo del liderazgo y la formación espiritual, sino que también debemos invertir más de lo que esperamos. Si usted quiere fijar normas altas y levantar la barra en términos de expectaciones de su personal, entonces debe invertir todavía más. (Vea la barra lateral "Cómo desarrollar a un personal sobresaliente.")

Dentro de la iglesia local hay ciertos grupos singulares cuando se trata del desarrollo general y la preparación. Entre esos grupos están los internos de ministerio. (Vea la barra lateral "El poder de un minsiterio de internos.")

EVALUACIONES EFICACES DEL PERSONAL DE MINISTERIO

Para la mayoría de los pastores hacer una evaluación de desempeño es igual al nivel de diversión que se experimenta durante una visita al dentista. Ni siquiera nos gusta usar la palabra desempeño porque lleva consigo demasiado equipaje. Pero a decir verdad, el desempeño es importante.

Recuerdo cuando hice mi primer repaso de ministerio con un empleado hace muchos años. Jason* era mayor que yo, más inteligente que yo, y tenía más experiencia en el trabajo general en la iglesia local. Pero yo era el líder del equipo. Ese fue un proceso incómodo por no decir otra cosa. Quisiera haber sabido lo siguiente.

Ventajas de hacer evaluaciones de desempeño en el ministerio.

Déjeme comenzar animándolo con el valor que tiene una evaluación de ministerio. Primero, empápese en ellas usted mismo, luego comunique algunas o todas a su personal.

• Mayor comunicación
• Mayor productividad
• Mejoramiento del trabajo en equipo
• Reducción de problemas imprevistos
• Un valioso medio para el crecimiento personal y profesional

Invierta 80 por ciento de su esfuerzo y energía en el Plan de Acción del Ministerio (PAM) de cada empleado.

La evaluación en sí representa aproximadamente el 20 por ciento del valor del proceso. Es simplemente el reconocimiento formalizado y el registro de los resultados de su ministerio y de su crecimiento personal para el año.

Lo más importante es un Plan de Acción Ministerial bien preparado que reemplaza una descripción de trabajo tradicional (Vea la barra lateral "Ejemplo de Plan de Acción Ministerial.") Sin embargo, un PAM es una lista de una o dos páginas de propósitos que se pueden medir. Estos propósitos han sido acordados entre el supervisor y el miembro del equipo. Cada año se vuelve a visitar y a revisar el PAM para mantenerlo fresco.

Comprender que los diferentes empleados se relacionarán a los PAMs y a las evaluaciones de forma distinta.

La tercera parte superior de su personal encontrará valor en la evaluación por la mejor comunicación y reconocimiento tocante a su trabajo.

La tercera parte del medio de su personal encontrará valor en la evaluación por la mayor organización y prioridad de su trabajo.

La otra tercera parte de su personal encontrará valor en la evaluación por la dirección y supervisión que trae a la mesa.

Clarifique el propósito de una evaluación del ministerio.

• Ver hacia el futuro—desarrollo personal y profesional. El propósito primordial de una evaluación del ministerio es usarla como un medio para el crecimiento. Cuando un miembro del personal es evaluado en el contexto de propósitos específicos, es algo en vivo y no un estudio en el aula. Es fácil ver dónde las habilidades no son suficientes, como también dónde sobresalen los dones. En las áreas donde el empleado no cumple con un propósito determinado, no se usa para castigarlo sino para identificar áreas específicas para crecimiento. Además, las áreas de excelente desempeño ayudan a identificar las de singulares dones, lo que ayuda a colocarlo correctamente en el equipo.
• Ver hacia atrás – nivel de compensación. Cuidado. Una evaluación del ministerio influencia altamente el sueldo del empleado, pero no lo fija. No una demasiado el desempeño con el salario.
• Ver el presente—mejorar comunicación, organización, y el buen ánimo del equipo.

Proceso de pensar.

No sorprenda a su personal. Lo peor que puede hacer es diseñar un PAM de calidad, ignorarlo por un año, y luego llamar al empleado para una evaluación. Esta granada explotará. La evaluación tiene lugar todo el año. Usted está consistentemente hablando con los empleados sobre cómo se están desempeñando mientras que al mismo tiempo los entrena para el crecimiento profesional.

Limitarse a los puntos esenciales.

Cuando se llega el momento para la evaluación, recuerde que aún bajo las mejores circunstancias esto causa un poco de tensión. Así que no lo haga más largo de lo que necesita ser. Tome el tiempo que necesita, pero no vaya tras los rastros de conejos. Limítese a lo que es importante. Esto quiere decir que se debe preparar de antemano. Pida al empleado que se evalúe a sí mismo, y haga usted lo mismo. Comparen sus resultados. Esto da una manera mejor de hablar de los puntos fuertes y los bajos de su PAM. Haga buenas preguntas y escuche más de lo que habla.

Sea concreto y específico en su proceso de evaluación.

Divida el proceso de evaluación en por lo menos dos categorías. Por ejemplo, 50 por ciento de la evaluación se basa en cuán bien cumplen con sus fijados propósitos. El otro 50 por ciento se basa en un conjunto de valores del equipo, incluso cosas que son atitudinales, culturales, o valores del ministerio. Esto se basa en cuán bien ellos, por ejemplo, cooperan con otros empleados, demuestran un corazón de siervo, y dirigen en el alineamiento con la visión total de la iglesia.

ConclusiÓn

Como pastor, usted tiene la responsabilidad de administrar y ser mentor de su personal. Elegir y desarrollar a las personas correctas está en el epicentro del fructífero desarrollo de liderazgo. Su habilidad para desarrollar a su personal es el levantador de tapaderas que permite a su iglesia lograr el potencial que Dios le ha dado—un potencial lleno del Espíritu mucho más allá de los límites de los dones y talentos naturales.

Dan M. Reiland, D.Min., es pastor ejecutivo en Crossroads Community Church, Lawrenceville, Georgia.

*Los nombres han sido cambiados.