CD [Disco Compacto] de
Advance/Pulpit
Agotadas desde hace mucho tiempo pero recordadas con afecto, las revistas
Advance [Avance] y Pulpit [El púlpito] bendijeron a miles de ministros.
Ahora el archivo entero de Advance/Pulpit casi 40 años de información,
inspiración, ayudas, e historia está disponible para usted en CD separados.
En inglés solamente.
Características de un equipo eficaz y de un equipo ineficaz
Probablemente la mayor dificultad para desarrollar
relaciones productivas y satisfactorias entre
el personal profesional y no profesional en
la iglesia local es entender qué componentes
son necesarios para formar un equipo. La mayoría
de personal y pastores principales desesperadamente
desea relaciones de trabajo positivas. A muchas
personas que dan su tiempo a la iglesia local
les gustaría experimentar el ministerio
fructífero entre los que también
pueden llamar amigos íntimos.
Las relaciones de calidad entre el personal
se experimentan a propósito, no por
accidente. Son el producto de duro trabajo
en áreas definidas de relación
y procesos de trabajo diario. Aunque algunos
líderes quizás señalen
envidiosos a este personal o a ese y crean
que algo fuera de lo común está sucediendo
porque se están llevando bien, la verdad
es que casi cualquier personal puede aprender
qué es lo que hace a un personal eficaz.
La divina ley de segar lo que se siembra se
aplica al desarrollo del personal – si
siembra buenas cosas, segará el fruto
deseado. Así mismo, si siega con malicia
o sin entendimiento, canastos de fruto de una
cosecha indeseable se aparecerán en
sus relaciones de trabajo. Esto le ayudará a
segar sabiamente en su personal.
El siguiente cuadro es un medio para identificar
los componentes críticos de los trabajadores
profesionales y no profesionales de iglesias
que hacen sus esfuerzos colaborativos o no
colaborativos en el sentido más verdadero.
NOTA: El estilo normal, aceptado de organización
y administración de su iglesia quizás
no quepa en lo que aquí se describe
como características eficaces de un
equipo. Por supuesto que hay otras maneras
de dirigir a los líderes de iglesias,
pero no todos crean un ambiente de ministerio
compartido. Este medio presupone que se desea
la alta colaboración. Para experimentar
altos niveles de contribución por parte
del personal y compartir significativamente
la responsabilidad del ministerio a través
de su iglesia, las características organizadas
bajo las características eficaces (lado
izquierdo de la página) necesitan convertirse
en una realidad. A medida que lee todas siguientes
10 características, piense en las relaciones
de trabajo de los miembros de su grupo primordial
de ministerio y cuál lado de la página
favorecen ellos.
Características de los equipos eficaces
Características de los equipos ineficaces
1. Ambiente1
Informal, inclusivo, relajado, abierto,
cómodo, no amenaza, participatorio
Indebidamente formal,
no inclusivo, tenso, guardado, intimidante,
tieso, fragmentado, poco desafiante
2. Objetivos de Grupo
Tareas u objetivos son entendidos y
aceptados, discusión libre que
lleva al compromiso del grupo, no hay
agendas escondidas, repasos regulares,
la medida del éxito de un grupo
es el cumplimiento de la tarea
Tareas u objetivos del grupo no están
claros, no hay evidencia de que el grupo
o entiende o acepta un compromiso común,
con frecuencia en conflicto los unos
con los otros y con la tarea del grupo
3. Comunicación
Abierta y sincera; fluye libremente,
arriba, abajo, a los lados; se oye a
todos; los individuos basan sus ideas
en las de los demás; la conversación
tiene lugar dentro y fuera de reuniones
formales
Unos pocos dominan la discusión;
se escucha selectivamente; la información
se acapara, se retiene, y fluye principalmente
hacia abajo; mensajes mixtos
4. Manejo del Conflicto
Visto como natural, hasta útil;
cómodos al manejar el conflicto;
los desacuerdos no se suprimidos, sobrepasados,
ni suavizados; se enfocan en el asunto,
no en la persona
Los protocolos no se entienden o
no se usan; se evita y se desanima; se
hace destructivo, personal, político;
la resolución regularmente deja
a algunos individuos sin comprometerse
5. Toma de Decisiones
Por concenso, se discuten los verdaderos
problemas, todo el equipo se compromete,
poco voto formal, simple mayoría
no es aceptada como la debida base para
actuar
Voto forzado o de mayoría,
decisiones dictadas, énfasis en
el poder, varios niveles de compromiso,
disonancia está presente dentro
del grupo
6. Crítica
La crítica es frecuente, franca,
y constructiva; se orienta hacia quitar
los obstáculos que evitan que
el grupo cumpla con el trabajo; poca
evidencia de ataque personal, ya sea
abiertamente o de modo escondido
Si está presente, averguenza
y produce tensión; con frecuencia
parece tener que ver con la hostilidad
personal; tiende a ser destructiva, buscando
sólo lo negativo; hay poca edificación
sobre las contribuciones de los demás
7. Expresar sentimientos personales
Las personas expresan libremente sus
sentimientos e ideas, tanto por el problema
como por la operación del grupo;
pocas agendas escondidas; se acepta fácilmente
la opinión; altos niveles de confianza,
respeto, cuidado
Los sentimientos personales están
escondidos; se ven como indebidos para
la discusión o serían destructivos
si se traen a la mesa; se evita el riesgo
8. Cumplimiento de tareas
Están claros, de acuerdo sobre
los planes y papeles; alto compromiso
con el seguimiento; el grupo regularmente
mide el desempeño contra los objetivos
y da pasos para asegurar el éxito;
los tipos de miembros del equipo, la
competencia de habilidades, y los talentos
son diversificados
Las decisiones para actuar y los
papeles individuales tienden a no ser
claros; poco seguimiento, compromiso
variable; raramente se repasa el desempeño;
el desempeño deficiente se racionaliza;
sin disciplina; reactivo; orientado a
la acción en vez de ser orientado
a los resultados
9. Liderazgo
Aunque el equipo tiene un líder
formal, las funciones de liderazgo cambian
de vez en cuando según las circunstancias,
habilidades, y necesidades del equipo;
el control no es un problema sino cómo
cumplir con el trabajo; el líder
establece y modela normas positivas
Dominado por un solo líder;
el líder puede obligar, comprometer,
o abdicar; establece normas para el grupo
y dirige de su propio sistema de valores
10. Repaso de los procesos de
Equipo
El grupo está consciente de sus
propias operaciones; periódicamente
se detendrá para ver si se está desempeñando
bien o qué es lo que podría
estar interfiriendo con el funcionamiento
del equipo; reconocimiento de los compañeros;
recompensas basadas en las contribuciones
del grupo
Se evita la discusión de la
efectividad del desempeño; las
discusiones sobre los problemas se mantienen
privadas y no se traen al grupo; las
recompensas son basadas en evaluaciones
subjetivas, con frecuencia arbitrarias
Nota
1. Adaptado de Peter Moxon, Building
a Better Team [Cómo formar un mejor equipo] (Aldershot,
England: Gower Publishing Company, 1993), 102-06,
133-34; Glenn Parker, Team Players
and Teamwork [Jugadores de equipo y el trabajo en equipo]
(San Francisco: Jossey-Bass, 1996), 19-29;
Thomas Quick, Successful Team Building [Cómo
formar buenos equipos] (New York: AMACOM, 1992),
4-5.
—Timothy Hager, D.Min.,
pastor principal, Sterling, Colorado
