Convirtiendo futuras estrellas en verdaderos tesoros
Una estrategia para preparar miembros de equipo de alto desempeño
Por Mark Rutland
“Si usted ve a una tortuga en un poste de cercado”, dijo una vez el senador Zell Millar (Georgia), “puede apostar algo con toda seguridad: ella no llegó allí por sí misma”.
Todo líder que vale su sal lleva en su archivo mental una foto de sí mismo como una tortuga en un poste de cercado. El equipo del cual se rodea probablemente ha contribuido en gran medida a su buen éxito, más que su propia habilidad. Esa realidad humillante hace que haya gratitud en el corazón de un líder y que lo ayuda a decidirse a buscar, contratar, ensamblar, motivar, y mantener el mejor equipo que pueda.
Los managers del béisbol cuentan con frecuencia el antiguo chiste: “Estoy a sólo dos jugadores de tener un equipo que pueda ganar la Serie Mundial. Lamentablemente, los dos jugadores son Babe Ruth y Lou Gehrig”. En otras palabras, el verdadero secreto de ser un líder de primera clase es preparar un equipo de clase mundial.
Hay gigantes del liderazgo que parecen poder ganar con cualquier mano que jueguen. Alguien preguntó a O.A. “Bum” Phillips, el pintoresco muchacho campesino que en otro tiempo fue entrenador de los Houston Oilers, cuán buen entrenador era realmente Don Sula – Baltimore Colts (1963-69) y los Miami Dolphins (1970-95). Phillips respondió: “Les voy a decir cuán bueno es. Sula puede tomar el suyo y batir el tuyo; luego puede tomar el tuyo y batir el suyo”.
Hay entrenadores que son geniales; pero, en cuanto a la mayoría de los pastores, la clave para el gran éxito en el liderazgo es conformar el equipo idóneo.
Los jugadores idÓneos
Una receta usada por muchos para conformar un equipo ganador se llama las tres C. Es una manera útil de pensar acerca del proceso de preparar un equipo.
CarÁcter
Este es el más difícil de discernir de los tres; sin embargo, a la larga, es el más importante. Los registros probados de pista que revelan los asuntos de relación como también las materias de desempeño lo están diciendo, y no deben desdeñarse. Desprecie la intuición de su líder o las advertencias de otros respecto del carácter y las consecuencias podrían ser serias.
Competencia
Hay notables caracteres, verdaderos israelitas en los cuales no hay engaño; sin embargo, no son competentes en el nivel que usted necesita, y pueden ser incapaz de llegar a serlo. Cuando sea posible, contrate al mejor. Sin embargo, a veces usted encuentra un diamante en bruto –alguien que no está ahí, pero que muestra una clara promesa. Si hay suficientes veteranos experimentados en el equipo para establecer equilibrio, estas futuras estrellas pueden ser verdaderos tesoros.
Cordialidad
La tensión entre Shaq y Kobe era noticia de primera página, pero realmente no era ninguna novedad. Cuanto mayor sea la cantidad de jugadores de buena calidad en un equipo, tanto mayor será la exigencia de liderazgo para manejar los egos. Entrenar a un equipo que tenga un Kobe y un Shaq puede ser un verdadero desafío, pero un equipo con jugadores de alto desempeño también puede ganar campeonatos.
La tensión es una parte de la vida y del liderazgo; no puede evitarse. Sin embargo, sus resultados más dañinos pueden reducirse al mínimo al conformar un equipo cuyas habilidades concuerden. En otras palabras, algunos jugadores de calidad superior pueden carecer de la característica que les permitiría funcionar bien. En el proceso de contratación, los líderes con buen ojo harán todo lo que puedan para discernir cómo trabajarán los candidatos con los demás miembros del equipo. Algunas personalidades, ninguno de los cuales es malo, jamás trabajarán juntos en el mismo equipo.
Parte de la responsabilidad de los líderes consiste en lubricar los egos y personalidades de su equipo con equilibrio, humor, y decisiones equitativas –tan desprovistas como sea posible de favoritismos. Una responsabilidad aun más importante es la onza de prevención que sólo es hallar posible en el proceso de selección.
Cuando el reemplazo se hace necesario, los recién llegados deben alcanzar rápidamente un alto nivel en la escala de competencia. El desarrollo de cordialidad en el equipo será un hecho, pero primero el reemplazante debe probar que puede trabajar en un equipo de alto desempeño. Se les debe dar oportunidad para probarse, y deben mostrar gracia y paciencia; pero, cuanto mejor es el equipo, tanto más rápidamente los reemplazantes podrán ponerse a tono con los demás.
El ingrediente que falta
Las tres C han sido enseñadas ampliamente y empleadas por muchos líderes. Yo tengo, además, un cuarto ingrediente que he estado usando en los últimos años en el proceso de formación de equipos, especialmente al contratar reemplazantes. Este ingrediente es lo que yo llamo momento.
Puedo entrevistar a un jugador talentoso y dotado que ha tenido la habilidad de jugar al nivel de mi equipo. Él aun parece encajar bien con mi equipo y mostrar el carácter que deseamos; sin embargo, parece que está fuera de tiempo, llevándome a pensar que incorporarlo ahora sería un serio error. ¿Debo preguntarme: sería la persona suficientemente capaz de reemplazar al último hombre en ese oficio? No. La pregunta correcta es: ¿a quién necesitamos ahora? o, ¿necesitamos a alguien en ese lugar ahora? Toda transición es una oportunidad de reformar todo el equipo. En la Universidad Southeastern tuvimos 5 vicepresidentes en 1999. En 2005 hubo seis. Hoy tenemos cuatro.
La reestructuración creativa es parte de dar flexibles respuestas a los cambios de perspectiva. Sea que lo reconozca o no, usted no está dirigiendo la misma organización que tuvo hace 10 o aun 5 años. Sus líderes han cambiado; la organización ha cambiado; sus metas han cambiado; su visión se ha ensanchado; sus habilidades han madurado; y el mundo a su alrededor es distinto. Tal vez usted necesite miembros distintos para el equipo, no simplemente mejores.
Amplíe el concepto de equipo
John P. Kotter dijo que una de las mayores causas de paralización en el liderazgo de cualquier organización mediante el cambio dinámico es “fallar en el ensamblaje de una coalición de guía suficientemente poderosa”.
Una coalición de guía significa mucho más que simplemente personal. Un pastor rodeado de líderes débiles que carecen de influencia está en dificultades. Toda posición de influencia cercana al pastor –miembros de la junta, comité de directores, ministerio de voluntarios, y concilios de asesoría– necesita ser desempeñada por un líder fuerte.
Cada miembro del equipo administrativo ejecutivo en la Universidad Southeastern es un profesional. Ellos comprenden nuestra visión y están comprometidos con ella. Además, la Junta de Regentes, especialmente su moderador y funcionarios, están entusiasmados respecto de nuestro amplio plan maestro de largo plazo. El presidente de los ex alumnos, el moderador de la mesa redonda de liderazgo, como también los pastores dirigentes y la gente de negocios que provee representación local y nacional son parte de una coalición de visión – la clase que es indispensable para un exitoso cambio de dirección en cualquier organización.
El pastor que desea introducir cambios duraderos en la cultura de su iglesia debe – comenzando por lo más alto y ensanchando su definición de equipo– constituir una coalición de visionarios leales, capaces y de influencia. Cuanto más profundo sea el cambio que se necesite, tanto más poderosa debe ser esa coalición.
Hable, hable, hable
En la preparación de equipos es imposible exagerar en cuanto a comunicación. Es posible comunicarse pobremente, comunicarse demasiado tarde, y comunicar demasiado poco, pero no es posible comunicar demasiado. La esencia de la preparación de equipos es la comunicación. La misión, la visión, las metas, y los planes por cumplir son el combustible del liderazgo. La preparación de equipos lleva tiempo –tiempo que se ocupa en comunicar.
Un pastor debe comunicarse con aquellos a los cuales dirige –especialmente, pero no exclusivamente– con aquellos que están más cercanos a él. Las reuniones de personal son malgastadas si llegan a empantanarse con reacciones tácticas de bajo nivel ante las crisis. El pastor que transforma con eficacia repasa frecuentemente la visión y los planes con todo liderazgo de nivel de su iglesia. Los valores de la iglesia, cualquier cambio de dirección, expectativas alteradas, y desafíos futuros deben ser explicados con paciencia, claridad, y frecuentemente. El equipo debe tener confianza en su líder, y la lealtad debe establecerse por medio de relaciones. Liderazgo es otra palabra con que se designa la comunicación. El mito del tipo fuerte y silencioso es exactamente eso –un mito– y destructivo. Los equipos no se desarrollan bajo hombres alejados, poco comunicativos, misteriosos.
Contrate mi personal
Otro presidente de universidad me preguntó una vez cómo su escuela podría experimentar el gran crecimiento y buen éxito que tenemos en Southeastern. Le dije el secreto: contrate mi personal.
No soy el presidente más importante o el más inteligente del mundo, y ciertamente no el mejor educado. Sin embargo, yo tengo el mejor personal. Si esto es cierto, y lo es, ellos merecen ser bendecidos.
Creo en bendecir al equipo. Los grandes líderes comparten la gloria, la popularidad, y las recompensas. En la medida que los grandes equipos se desarrollan y maduran, los miembros de esos equipos necesitan sentirse apreciados. A veces una muestra de aprecio es nada más que expresar un elogio. Un río de notas de estímulo, e-mails, y llamadas telefónicas debe fluir desde la oficina del pastor. Obsequios y bonos ocasionales, y aumentos regulares de salario son también manifestaciones de aprecio.
Uno de mis amigos es pastor de una gran iglesia cerca de Southeastern. Cada año él lleva a todo su personal pastoral a una elegante tienda de departamentos y compra a cada uno de ellos un traje nuevo. Cuando un pastor joven de otra iglesia supo esto, comenzó a esforzarse por obtener un puesto allí. Cuando la gente sabe que un pastor aprecia a su personal, los jugadores de alto desempeño desearán estar en su equipo. Esto no es simplemente por recibir un traje nuevo o un aumento de sueldo; es por ser apreciado.
Robe mi personal si puede. Pero le costará.
Desde arriba hacia abajo
Algunos pastores que están tratando de dirigir el cambio y el crecimiento comienzan en el lugar erróneo, o se quedan atascados en el comienzo. El lugar propio para comenzar es en la parte superior.
Es imposible sobar un cambio cultural profundo en cualquier organización desde abajo hacia arriba. Las posiciones clave de liderazgo –aquellas que están más cerca del pastor, y las que tienen la mayor influencia y responsabilidad– deben ser llenadas primero, y hacerlo con actores de primera clase. Es absurdo pensar que cualquier cambio profundo en la cultura de liderazgo de un complejo de iglesia pueda efectuarse reemplazando a los ayudantes de menor categoría del pastor. El cambio comienza en las posiciones de más alta categoría.
Un cambio, sin deliberada presión hacia abajo, puede quedarse detenido en lo alto. Cada líder debe captar la visión y la cultura de la iglesia. También debe entender que es su responsabilidad dirigir el cambio en su división.
Las filosofías de liderazgo del pastor principal, las relaciones, y la administración deben alcanzar los extremos del personal pagado y del voluntario. Esto no será así a menos que el personal principal comparta la visión del pastor, tanto en su mente como en su corazón. No será posible a no ser que el administrador de la iglesia entienda que su tarea no es sólo llevar los libros y pagar las cuentas, sino también asegurar que su secretaria conteste a las llamadas telefónicas de un modo que refleje el liderazgo del pastor.
Hasta que el encargado de la limpieza sepa lo que espera el pastor –cómo hablar con una visita, cómo esforzarse por la excelencia– alguien entre el encargado de la limpieza y el pastor ha detenido el flujo. Si la trabajadora voluntaria de la guardería infantil no está en sincronía, entonces el coordinador de la guardería no ha estado haciendo bien su trabajo, y el director de educación cristiana no está cumpliendo una parte importante de su tarea. Es necesario que la cultura en el corazón del ministerio llegue con su influencia hasta las extremidades.
Estrategia y actitudes
El presidente George W. Bush dejó claro, en su inimitable estilo, que en el liderazgo no hay sustituto para la “estrategia”. Eso es muy cierto. Los equipos de alto desempeño crecen en las más encumbradas alturas de enfoque estratégico. El líder que permite que el talento de alto octanaje se gaste en la solución de problemas de bajo nivel y en el manejo de crisis, frustrará a su equipo. Ensamblar un equipo de alto desempeño es una cosa; permanecer frente a él, es otra.
Los miembros del equipo necesitan saber que usted está pensando en el futuro, planificando y concibiendo una visión de futuro que ellos no han visto todavía, y previendo desafíos de los cuales ellos no están aún conscientes. Gaste tan poco del tiempo de ellos como sea posible en la táctica de ahora y presiónelos hacia pensamiento estratégico de mayores alturas.
Considere, por ejemplo, el proceso de presupuesto. Trate de llevar al equipo más allá del campo de batalla y hasta la ionosfera del pensamiento estratégico. Este es un desafío para cualquier equipo. El replanteamiento del proceso de presupuesto es esencial para superar las divisiones y la estrechez de mente que afecta a muchos equipos. Comunicar, enseñar, y predicar –cualquier cosa que requiera, y tanto tiempo como sea necesario – que el presupuesto no es lo que divide el pastel, sino el movimiento como un equipo hacia una meta común.
Robar el tocino
Cuando era muchacho jugábamos un juego llamado robar el tocino. Nos parábamos en un círculo. El tocino, que era usualmente un palo, o un trapo, se ponía en medio del círculo. Cada niño recibía un número solo para sí mismo. El líder solía llamar dos, tres, o cuatro números a la vez. Aquellos cuyos números eran llamados se lanzaban hacia el centro para apoderarse del tocino y tratar de llevarlo al regresar a su lugar en el perímetro del círculo. Este juego es una perfecta representación de una manera común de liderar equipos, que con frecuencia ha demostrado ser destructiva.
La abogacía adversaria –una filosofía de liderazgo preferida por algunos que desean equipos de alto desempeño– puede convertir la dinámica de su personal en un juego altamente destructivo de robar el tocino. Hay suficiente interés personal en cualquier equipo con lo cual tenga que lidiar el líder sin que haya necesidad de estimularlo. Cree una mentalidad basada en una suma cero y permita que su equipo luche por el tocino, y usted puede convertir a su equipo en adversarios desconectados, discordantes, que usarían sus puños por obtener cualquier ventaja posible con el fin de hacer que su sector de ministerio alcance el buen éxito.
Algunos declaran que la abogacía contraria se despoja de los débiles que no son capaz de competir con los de desempeño superior. Esto puede ser cierto, pero los muchachos grandes que usted llegue a crear nunca serán fieles a usted, casi nunca serán parte de una fuerza unificada, y probablemente aprenderán a operar haciendo uso de manipulaciones encubiertas y engañosas. Esta actitud de hacer cualquier cosa con tal de obtener el tocino puede crear un personal con miembros de alto potencial que son prácticamente enemigos de alto potencial. Abogarán continuamente por lo que les pertenece, serán incapaz de llevar a cabo una acción unida, y finalmente se separarán.
ConsecuciÓn de consenso
Otra filosofía de manejo se denomina la consecución de consenso conciliatorio. En vez de un frágil consorcio de enemigos declarados –cada uno tras una porción mayor del presupuesto– la consecución de consenso moldea un personal de dones complementarios en un todo que es más grande que la suma de sus partes. La meta del modelo de liderazgo adversario es la de eliminar a los débiles y edificar miembros de personal sólidos, que puedan soportar el calor. La meta de la consecución de consenso es crear un equipo capaz de pensamiento estratégico, de negociación creativa, y de solución unificada de problemas. Este modelo tiende a conformar equipos más fuertes, no de individuos disgustados, aislados, que están en competencia unos con otros.
La consecución eficaz del consenso tiene un costo: tiempo. Se arma con rapidez, y en forma viciosa, una pelea de perros por el presupuesto. Pero son necesarias habilidades de negociador, liderazgo y comunicación para conformar un equipo que pueda moverse más allá de los intereses personales y de trazar una estrategia unificada para un mayor bien. La tela de la confianza mutua no se teje en un día, especialmente si se usan los hilos de los cargadores duros de alto desempeño, que están siempre procurando el buen éxito. Los miembros del equipo deben aprender a confiar en su líder, a confiar cada uno en la competencia del otro, y a confiar cada uno en los motivos e intenciones de los demás.
Transferencia de poder
Tal vez el factor inhibidor más común en el desarrollo de un equipo de alto desempeño son los temores del pastor. Los pastores que son amenazados fácilmente pueden temer de las realizaciones y capacidades de los miembros de su personal. Un pastor temeroso puede en forma subconsciente preparar a su más brillante estrella para un fracaso ocasional. Él cree que esto lo mantiene humilde, menos deseoso de aspirar a su puesto, y más desesperado y agradecido de mantener el puesto que tiene.
El pastor con esta filosofía está equivocado. Cuanto más comparta la luz de los focos, cuanto más elogie públicamente cada uno de los éxitos de los miembros de su personal y cubra con gracia sus reveses, tanto más fuerte llegará a ser su personal. Los elogios de un líder fortalecen la lealtad del personal. Su confianza en ellos aumenta la confianza de ellos en sí mismos y en cada uno de los demás. Su disposición a convertir los fracasos de ellos en oportunidades de enseñanza en vez de despóticas diatribas aumenta la sensación de equilibrio y de disfrute, todo lo cual los fortalece.
El pastor sabio transfiere poder a su equipo al cederles continuamente derechos a más territorio. Cuando ellos sienten que tienen poder para tomar más decisiones, se observan dos cosas importantes: primero, el equipo pastoral llega a ser un depositario con un verdadero sentido de pertenencia. Segundo, menos crisis llegan al escritorio del líder porque son atendidas y resueltas en los niveles más bajos. Digo al vicepresidente de Universidad Southeastern: “Tráigame soluciones. Los problemas puedo encontrarlos por mí mismo”.
Los equipos con poder deben saber cuándo y dónde es apropiado actuar y cuándo debieran diferir al pastor. Errar por no conceder mayor libertad y autoridad puede eventualmente causar un destrozo de trenes; pero, tomado como un todo, genera una atmósfera de veracidad y da lugar a la emergencia de miembros de equipo más firmes y confiados. Los pastores que insisten en controlar todos los resultados y decisiones muestran temor, no fe. Transferir autoridad permite que el equipo se mueva más rápido, que haga mejores decisiones en los niveles inferiores, y evita congestión ejecutiva.
Sostener firmemente con las manos abiertas
Encontrar buenos miembros de equipo y mezclarlos de tal modo que sus dones y personalidades se complementen no es tarea fácil. El manejo de complicados egos y ver a los jugadores maduros en un equipo finamente sintonizado que hace grandes juegos y gana las grandes competencias es gratificante. Sin embargo, las transiciones también pueden ser frustrantes. Ensamblar un campo interior que convierte fácilmente los dobles juegos es el sueño de un entrenador, pero verlo caer presa de agentes libres no es divertido.
Algunos pastores reaccionan a las transiciones de personal con airado proteccionismo que usualmente lo único que hace es ofender al miembro del equipo que se va y arruinar sus relaciones. A nadie le agrada perder una estrella del equipo; pero aprender a dejarlo ir en forma agradable lo convierte en un amigo dondequiera que esté. (Algún día usted puede necesitar un amigo en ese lugar). También demuestra a aquellos que quedan en el personal que ellos no son reclusos, sino colegas de confianza, y valorizados, cuyos destinos personales no están fatalmente atados a los sueños de su líder.
Un veterano líder australiano me dio un sabio consejo de padre. Me dijo: “Sostén firmemente a tus hijos con las manos abiertas”. Eso es también buen liderazgo en la formación de equipo.
En la formación de un equipo de alto desempeño no hay sustituto de la capacidad de contratar sabiamente y bien. Jamás esperaríamos que un caballo que arrastra el arado gane el Derby de Kentucky. Si desea contratar jugadores de buena calidad, no se conforme con menos. Descúbralos, recompénselos, elógielos, y cuide bien de ellos. Una vez que los contrate, permita que corran.
Los caballos de carrera se rebelan cuando los pequeños jinetes, temerosos de perder el control, están tirando constantemente de las riendas. Deje que su equipo funcione por sí. Enseñe a los miembros a confiar en usted y en cada uno de los demás, creando una atmósfera de confianza y estableciendo el ejemplo. Luego, cuando vengan las transiciones –y vendrán– vaya a través de ellas con buena voluntad y fe, no con pánico y enojo.
Envíe lleno al personal que parte, luego trate de contratar algo superior, si es posible. Si está reemplazando a una estrella, tal vez no sea fácil contratar algo superior. Efectivamente, la transición puede dar lugar a un arduo trabajo. Las transiciones son un hecho de la vida, y un equipo saludable conducido por un líder saludable puede, con frecuencia, tener alguna ventaja de ellas para mejorar. Arme un gran equipo, y luego sosténgalo firmemente con las manos abiertas.
La iglesia idÓnea, la banca errÓnea
Los formadores de equipos luchan por conseguir la mejor gente. Es a dura penas posible sobreestimar lo importante que es contratar la persona ideal; sin embargo, con frecuencia se olvida una verdad de complemento: esas personas deben estar en los lugares adecuados.
Hay ocasiones en que miembros de personal capaces y ungidos son preparados inadvertidamente para el fracaso porque se les coloca en la tarea inadecuada. Una señal: “Tenga en cuenta el principio Pedro” debiera estar en el escritorio de cada líder. El más grande pastor de jóvenes del mundo puede ser un desastre como pastor asociado.
Los pastores deben hacer cuidadosas decisiones cuando contratan miembros de personal, porque las elecciones que hagan no pueden cambiarse con facilidad. Es penoso mover a un gran pastor de jóvenes a pastor asociado, contratar a un nuevo pastor de jóvenes para que lo reemplace, y contemplar al nuevo pastor asociado desinflarse delante de sus ojos. Después de todo lo lamentable y de pensar lo que se debió haber pensado, es demasiado tarde para cambiar la situación. Con frecuencia el pastor termina con un pastor de jóvenes menos capaz, sin pastor asociado, y con un ex miembro del personal herido y desilusionado.
Un miembro de personal fracasado puede también tener buen éxito en otra función. En Universidad Southeastern yo estaba a punto de despedir a un empleado menos que eficiente cuando uno de los vicepresidentes intercedió. Él vio dones en esta persona que yo no podía ver y apeló de mi decisión. Contra mi opinión, movimos a este miembro de personal a una tarea administrativa, orientada al detalle, en donde tuvo buen desempeño, probando una vez más mi falta de discernimiento. Esta persona ha probado ser una valiosa ayuda a través del increíble desarrollo de Southeastern en estos últimos años. Él era un empleado inteligente y capaz, que estaba en la iglesia idónea, pero en la banca errónea.
Buen Éxito y toxicidad
Mucho se ha escrito sobre la formación de equipos y mucho habrá de añadirse todavía. Una importante y pertinente perspectiva que probablemente sea desdeñada con frecuencia es que no hay pastores interesados en un ministerio orientado hacia el crecimiento y la influencia que desee gente letárgica y perezosa en su personal. Por otra parte, no se supone que el liderazgo nos matará, y la meta del ministerio no es hacer que los miembros del personal tengan una vida miserable.
Yo deseo un equipo de alto desempeño. Tengo uno, y estoy agradecido de cada jugador en cada posición. Pero es necesario hacer una advertencia respecto de alto desempeño. Podemos perdernos y perder nuestra alma en nuestro empeño por el buen éxito. Los hombres de alto desempeño pueden llegar a ser dirigidos y vacíos mientras están tratando de llenar su vacuidad interior con lauros y aplausos. Una vida de alto desempeño que es satisfactoria incluye descanso adecuado, valoriza el amor verdadero, y recuerda lo que es realmente importante. El buen éxito tóxico, como irónicamente lo llama un escritor, no es alto desempeño; es sólo el camino más rápido a la infelicidad, a la fatiga conyugal, y al agotamiento en el ministerio.
Los pastores ungidos que están dirigiendo equipos de alto desempeño necesitan desacelerar el ritmo, desarrollar una vida interior saludable, y cultivar espíritus contentos, antes que sea demasiado tarde. Las relaciones –cónyuge, Dios, familia– no deben descuidarse en la búsqueda de buen éxito.
Uno de los riesgos de estar en un equipo de alta potencia es adoptar el auto engaño de que el buen éxito es suficiente. Nada podría estar más lejos de la verdad. Hacer la obra de Dios sin Dios es tóxico. Aquellos que han sido llamados a la obra de Dios tienen las más grandes necesidades, y nada puede satisfacer esas necesidades sino Dios mismo.
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Nota
1. John P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
